公司战略管理的三个层面一金属五金

公司战略管理的三个层面(一)

公司战略管理的三个层面(一) 2011： 事实上，由于战略问题导致公司管理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就个人电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。IBM的远见卓识使他们意识到个人电脑终归是未来的发展方向（尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是IBM的核心领域），PC在七十年代末推出了，随后就风靡了全世界。王安电脑由于对技术发展的错误判断导致公司的战略集中文字处理终端而不是PC。这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公司长远发展方向的领域，除非出现理性认知上的错误。 显然，公司战略又是一个如此含糊不清的名词，以至于常常被滥用。早些时候，大部分公司的战略不是一种事后的总结，就是一种"应急战略"。而今天，已经有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的思考或者咨询了。在过去的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。我们发现，如果不就公司的未来做一些规划什么的话，事到临头只会让人手足无措。那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代已经过去了，公司需要战略！

一、超越战略，培养公司精神

自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（１）S-C-P，即产业组织的结构－行为－绩效（Structure-Conduct-Performance）模式；（２）公司资源理论（Resource-based Theory）。第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特（Michael Porter）的公司竞争理论。第二条道路中最著名的理论就是由C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和G·哈默尔（Gary Hamel）提出"核心能力"（Core Competence，有时候也称作"核心竞争力"）理论。两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。

哈默（Gary Hamel）说，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必然要得到大部分员工的认同。如果公司宣讲战略不够，员工要么不理解，要么就反对。即使强行推行战略，实际过程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。但如果问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢？员工对战略的不认同是一个重要原因。但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，员工通常不会"用脚投票"。如果不得已出现这种情况，对那些能够给员工提供良好待遇的公司，可能更多的是"劣币驱逐良币"，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。

越来越多的公司学会了价值观管理--无论员工手册还是宣传资料纷纷印上诸如"核心价值观（core values）"、"公司精神（corporate religion）"之类的术语和口号。事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔（Cristopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal）就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到：

"首先，他们（指公司高级管理人员）并不过分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们不过分关注正式的组织设计，而更关注有效的管理过程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。" 穷尽对公司战略的探索之后，我们会发现自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途充满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。这个时代不缺乏经济分析、产业行业分析、管理咨询的技术，我们缺乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并发展的思想。

但是没有一个公司可以超脱战略甚至超越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢？在基本的公司理念、信仰和追求被阐明

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